Làm thế nào để nâng cao năng suất và cải thiện quyền tự chủ của người lao động

Tháng 29, 2024

Trong một mô hình tư bản như hiện tại, Ước mơ của nhiều doanh nhân là tăng năng suất của người lao động để các tổ chức của bạn tạo ra nhiều lợi ích hơn. Và, mặc dù không có câu trả lời dứt khoát về cách tăng lợi nhuận của công ty, cách thức thực hiện hoặc công cụ tồn tại cho nó, một trong những phương pháp mà hệ thống kinh doanh đã dựa trên những thập kỷ trước, đã được ( và thật không may, chủ yếu là) kiểm soát công nhân (Jódar và Alós, 2008).

Tuy nhiên, có bằng chứng cho thấy cách cải thiện năng suất thực tế là ngược lại: nâng cao quyền tự chủ của nhân viên .

Bài viết liên quan: "Các loại lãnh đạo: 5 lớp lãnh đạo phổ biến nhất"

Kiểm soát và năng suất trong các công ty

Nhiều tác giả (ví dụ Peña, 2004) đồng ý rằng như con người chúng tôi luôn tìm cách loại bỏ sự bất an , giữ cho hình ảnh bản thân của chúng ta trong tình trạng tốt hoặc đơn giản là cảm thấy ít phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài chúng ta, thường hội tụ trong xu hướng kiểm soát môi trường và chính chúng ta. Điều này trong tâm lý học được gọi là "nhu cầu kiểm soát" nổi tiếng. Tất nhiên, ý thức kiểm soát hoặc, trong bối cảnh lao động này, về việc bị kiểm soát, ảnh hưởng lớn đến cách người lao động nhìn nhận về một tổ chức.

Ngày nay chúng ta có thể nói về một mức độ hoặc quy mô về mức độ kiểm soát trong các công ty. EỞ một thái cực sẽ là những công ty rất kiểm soát , trong đó người lao động thường cảm thấy rằng anh ta bắt buộc không rời khỏi các quy tắc và chỉ có sự cần thiết (chủ yếu là kinh tế) và bị giới hạn theo các lệnh "lên", cho dù có hay không.

Ngược lại, ở một thái cực khác, chúng tôi thấy những công ty đó rời bỏ và phân phối quyền kiểm soát trong công nhân, tăng quyền tự chủ của họ (ví dụ như các công ty như Zappos, Google và Twitter).

Tại thời điểm này, bạn có thể thiết lập một số cơ sở nhất định liên quan đến mức độ kiểm soát và năng suất. Từ những ví dụ rõ ràng hàng ngày phản ánh thực tế hàng ngày của chúng ta, nơi chúng ta thấy rằng nếu chúng ta làm điều gì đó xuất phát từ chính mình, chúng ta sẽ làm điều đó hiệu quả hơn nhiều so với khi chúng ta ra lệnh, ngay cả những nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy lãnh đạo chuyển đổi (Mendoza và cộng sự, 2007), khi đối mặt với các phong cách lãnh đạo độc đoán khác, có liên quan đến cảm giác kiểm soát nhiều hơn về phía người (quỹ kiểm soát nội bộ), cũng như cải thiện đáng kể hiệu suất công việc. (Howell và Avolio, 1993).

Cách nhận thức của các tổ chức khác nhau là chìa khóa trong quá trình sản xuất , vì động lực nội tại (động cơ nguyên thủy cho năng suất) thường bị giảm trong trường hợp đầu tiên được phơi bày trước đây ở mức độ quy mô, nghĩa là, càng có nhiều kiểm soát.

Thật không may, thế giới đã được xây dựng theo cấu trúc đó và một tỷ lệ lớn các công ty họ vẫn có một mô hình phân cấp hình chóp trong đó ông chủ là người cao hơn, có nhiều quyền kiểm soát và quyền quyết định hơn. Trong loại công ty này, rõ ràng là công nhân "làm việc" và không cảm thấy cam kết với các giá trị của công ty.

Tầm quan trọng của động lực

Với sự phát triển của thị trường và hệ thống nguồn nhân lực, nhu cầu đã được nhìn thấy để cung cấp thêm giá trị cho người dùng và cung cấp cho anh ta thêm sức mạnh và động lực , cả bằng quyền và thoải mái tại nơi làm việc (bên cạnh việc loại bỏ một số rủi ro tâm lý xã hội tại nơi làm việc có thể gây ra vấn đề cho công ty).

Nhưng những gì cũng đang được nhìn thấy là Người dùng càng tự chủ hoặc kiểm soát, năng suất càng cao và tăng ý thức của họ, như nhiều tác giả đưa ra giả thuyết. Đáng chú ý là Deci và Ryan, người năm 1985 đã giải thích với lý thuyết về quyền tự quyết (TAD) của họ rằng có ba nhu cầu tâm lý phải được đáp ứng để các cá nhân phát triển cả về cá nhân và chuyên nghiệp: tự chủ, cảm thấy có năng lực và có liên quan.

Để cho tầm quan trọng của nó xứng đáng với động lực của người lao động liên quan đến năng suất của anh ta, chúng tôi mang đến cuộc khảo sát mới nhất Nhà nước toàn cầu (O'Boyle và Harter, 2013) của công ty Gallup uy tín, giải thích rằng 63% nhân viên trên toàn thế giới, đa số, không có động lực và điều này có nghĩa là họ sẽ dành ít nỗ lực hơn để đạt được các mục tiêu của các tổ chức. Hơn nữa, 24% khác trong tổng số được tích cực khử khoáng, cho thấy rằng ngoài việc khử khoáng và không hiệu quả có khả năng lan truyền sự tiêu cực đến đồng nghiệp của họ.

Tăng cường đổi mới: trường hợp GAMeeP

Tuy nhiên, đã có nhiều trường hợp thành công khi tuyên bố rằng công ty cung cấp các công cụ tự quản lý cho công nhân hoặc củng cố và thúc đẩy thêm không chỉ với các nguồn lực kinh tế, theo nhiều lý thuyết liên quan đến việc tăng năng suất và sự hài lòng lao động

Đây là nơi có một dự án nghiên cứu ứng dụng trong lĩnh vực chất lượng cuộc sống làm việc, được đồng tài trợ bởi Trung tâm phát triển công nghệ công nghiệp, CDTI (2015-2017) trong khuôn khổ các dự án nghiên cứu và phát triển và bởi Quỹ châu Âu cho Phát triển khu vực (ERDF) liên kết với chương trình tăng trưởng thông minh Feder 2014-20. Dự án được gọi là GAMeeP (Tham gia của nhân viên đã được Gamified) và nó đã được phát triển bởi Compartia, một công ty nhỏ của Tây Ban Nha.

GAMeeP, theo cốt truyện, nâng cao hệ thống quản lý thiết bị Mục tiêu của họ là cải thiện chất lượng cuộc sống làm việc và tăng năng suất chung của các nhóm và tổ chức bên cạnh việc đơn giản hóa việc quản lý nguồn nhân lực, đồng thời tăng cảm giác hạnh phúc và cam kết của nhân viên.

Sức mạnh của game

Trong bối cảnh trò chơi, một nghiên cứu của Ryan, Rigby và Przybylski (2006) kết luận rằng các cá nhân bị thu hút bởi trò chơi thông qua máy tính (trò chơi điện tử, nhưng có thể mở rộng để chơi game) một phần vì chúng tôi trải nghiệm sự tự chủ, cạnh tranh và liên quan trong khi chơi ( chính xác ba nhu cầu tâm lý được đề cập ở trên để một người có thể phát triển tối ưu).

Trong nền tảng ảo đã được phát triển một hệ thống các nhiệm vụ và ưu đãi đã được thiết kế , trao cho người lao động quyền lực và quyền tự chủ để có thể lựa chọn và thực hiện các nhiệm vụ mong muốn tự do, luôn trong một khung thời gian. Không chỉ nội dung với sự phát triển của nền tảng, một nghiên cứu đã được thực hiện (mô hình thử nghiệm trước bài) để thực sự chứng minh làm thế nào hệ thống trò chơi sáng tạo cải thiện hành vi của người lao động. Các chỉ số được đo lường, một mặt là: Tự chủ, Năng lực và Tương quan (phiên bản tiếng Tây Ban Nha của Thang đo sự thỏa mãn nhu cầu tâm lý cơ bản tại nơi làm việc, Vargas Téllez và Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) và mặt khác, chỉ số hiệu suất (Ý nghĩa / Cam kết, Hợp tác, Hiệu quả, Năng suất).

Các kết luận rất rõ ràng: nhờ hệ thống GAMeeP, Người dùng cam kết hơn, cộng tác nhiều hơn và hiệu quả hơn , ngoài việc tăng mức độ năng lực trong các bối cảnh nhất định.

Bài viết liên quan: "Gamification: chơi game ngoài giải trí"

Kết luận

Với dữ liệu trên bàn và nghiên cứu trước đây, chúng ta có thể kết luận rằng thế giới phát triển và cùng với nó là các công ty và phong cách lãnh đạo. Hơn nữa, với sự thay đổi trong phương pháp quản lý của các tổ chức thay đổi hành vi của mọi người trong tay . Có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với các nhiệm vụ, có nhiều động lực hơn hoặc có nhiều giờ linh hoạt hơn chỉ là một số thay đổi giúp nâng cao cảm giác hài lòng trong công việc mà chúng ta thấy ngày nay.

Với sự thay đổi được thấy và kỳ vọng trong phong cách lãnh đạo và mô hình quản lý kinh doanh của nguồn nhân lực, nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai được đáp ứng (đặc biệt là trong một số lĩnh vực như giải trí, công nghệ, nội dung, v.v.).

Hiện tại, thời điểm mà thời đại thông tin nhường chỗ cho thời đại của con người và tài năng , họ xác định, về phía công nhân, các kỹ năng (có tính chất sáng tạo) và về phía các công ty, các mô hình mới như GAMeeP để nâng cao tính nhân văn và các giá trị kinh doanh nhất định dẫn đến sự hài lòng và năng suất công việc cao hơn.

Tài liệu tham khảo:

Deci, E.L. và Ryan, R.M., (1985). Động lực nội tại và sự tự quyết trong hành vi của con người. Boston, MA: Mùa xuân Hoa Kỳ.

Deci, E.L. và Ryan, R.M. (2000). "Cái gì" và "Tại sao" của việc theo đuổi mục tiêu: Nhu cầu của con người và sự tự quyết định hành vi. Điều tra tâm lý, 11 (4), 227-268.

Howell, J. M. và Avolio, B. J. (1993). Lãnh đạo chuyển đổi, Lãnh đạo giao dịch, Địa điểm kiểm soát và Hỗ trợ cho Đổi mới: Những dự báo chính của Hiệu suất Hợp nhất-Kinh doanh-Đơn vị. Tạp chí Tâm lý học ứng dụng, 78 (6), 891-902.

Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. và Parker, R. H. C. (2007). Hai thập kỷ nghiên cứu và phát triển trong Lãnh đạo chuyển đổi. Tạp chí của Trung tâm nghiên cứu, 7 (27), 25-41.

Jódar, P. và Alós, R. (2008). Chiến lược kinh doanh, việc làm và quan hệ lao động. Công báo: phản ánh và tranh luận, 11, 221-241.

Ryan, R.M., Rigby, C.S và Przybylski, A. (2006). Động lực của trò chơi điện tử: Cách tiếp cận lý thuyết tự quyết. Động lực và cảm xúc, 30 (4), 344-360.

O'Boyle, E. và Harter, J. (2013). State of the Global Workplace: Hiểu biết về sự tham gia của nhân viên dành cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trên toàn thế giới. Washington, DC.

Peña, M. D. (2004). Cần kiểm soát: phân tích khái niệm và đề xuất thử nghiệm.Tạp chí chuyên nghiệp Tây Ban Nha về trị liệu nhận thức - hành vi, 2, 70-91.

Vargas Tellez, J. A. và Soto Patiño, J. C. (2013). Xác nhận sơ bộ mức độ thỏa mãn nhu cầu cơ bản ở quy mô làm việc cho phiên bản tiếng Tây Ban Nha. Trong: XVII QUỐC TẾ CÔNG CỘNG TRONG KHOA HỌC QUẢN LÝ. Guadalajara, Mexico